Business da incubo: il caso WeWork

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Nelle ultime settimane ha fatto molto scalpore la notizia che WeWork, azienda che offre spazi di coworking, intende quotarsi attraverso la fusione con una SPAC (special purpose acquisition company). Solo due anni fa l’azienda era stata protagonista di una dei più spettacolari capovolgimenti di fortuna del capitalismo moderno, passando da essere una delle aziende più quotate al mondo a finire sull’orlo della bancarotta in pochi mesi. Il rumoroso tonfo di WeWork resta un caso studio di mala gestione aziendale e l’archetipo di alcuni eccessi della nostra epoca contraddistinta dall’abbondanza di liquidità e dall’appetito per il rischio.

La parabola di WeWork, storia di un abbaglio da 50 miliardi di dollari

La parabola di WeWork è nel bene e nel male legata a quella del suo carismatico fondatore Adam Neumann. Israeliano, emerso negli ambienti newyorkesi della moda, Neumann rappresenta l’archetipo (stereotipo?) del funder carismatico e new age della silicon valley.

Neumann, come molti altri imprenditori della nuova economia digitale, oltre a essere un amministratore delegato con forte tendenza ad accentrare le decisioni, è stato anche il portavoce e la faccia della sua azienda, per la quale ha costruito una narrativa e una visione estremamente ambiziose. WeWork, nelle parole del suo evangelista, non avrebbe rappresentato solamente una rivoluzione nel concetto di lavoro (l’ispirazione venne dalle fattorie collettive israeliane), ma sarebbe stata promotrice di una rivoluzione più profonda, che mirava a cambiare nel profondo l’economia e la societa in senso collettivo: contrapponendo il concetto di We (noi) al concetto di I (io), portato alla ribalta da Apple all’inizio del secolo.

WeWork fu fondata nel 2010 a NewYork, con l’obiettivo di offrire spazi di coworking moderni e innovativi. L’azienda si inseriva in una nicchia di mercato che traeva vantaggio dei numerosi uffici vuoti nel centro di Manhattan, offrendo la possibilità anche ad aziende più piccole di affittare degli spazi iperfunzionali a prezzi ridotti e allo stesso tempo fornendo un’alternativa ai proprietari degli edifici che faticano ad affittare i propri spazi. Il successo del modello fu fulminante. Nel 2015 l’azienda vantava secondo Bloomberg 23.000 clienti e una valutazione di 20 miliardi di dollari.

La crescita di WeWork

In questo momento Neumann cominciò a sviluppare l’ambizione di fondare intorno alla propria azienda un nuovo modello economico e di organizzazione del lavoro. WeWork divento quasi uno status symbol per giovani imprenditori e professionisti, che ritenevano di avere accesso a una comunità esclusiva, una sorta di ecosistema industriale globale diffuso in centinaia di uffici intorno al mondo; uno spazio dove trovare opportunità di business uniche.

La comunicazione efficace di questa vision, accrebbe l’interesse degli investitori verso l’azienda, la cui valutazione cominciò a distaccarsi dai fondamentali decollando verso le stelle. Soprattutto Neumann riuscì ad affascinare Masayoshi Son, il guru giapponese del venture capital, fondatore di SoftBank. Masayoshi Son è descritto come un investitore visionario, con un sesto senso micidiale per gli investimenti che lo ha portato a diventare il secondo uomo più ricco del Giappone, ma anche a commettere errori di valutazione forse evitabili, come fu il caso di WeWork. La leggenda narra che dopo il primo incontro con Neuman, Masayoshi Son decise di mettere sul piatto ancora più soldi di quelli richiesti dall’israeliano, folgorato dal progetto e della vision.

A partire dal 2017 SoftBank comincio a iniettare miliardi di dollari in WeWork, capitali che servirono a finanziare la crescita globale dell’azienda. Al 2019 SoftBank aveva investito circa 10 miliardi di dollari in WeWork e l’azienda aveva raggiunto una valutazione di 47 miliardi, diventando una delle maggiori private companies del mondo con un valore di oltre 10 volte superiore a quella di aziende comparabili che operavano nello stesso settore.

Negli anni della crescita WeWork si trovò dunque a gestire un’incredibile abbondanza di liquidità, con il mandato di spendere in fretta per realizzare risultati di crescita in linea con le aspettative degli investitori. L’azienda cominciò un ambizioso piano di acquisizioni in molti settori dell’educazione, al cibo di nuova generazione, senza lesinare spese eccessive come il jet personale di Neumann costato decine di milioni di dollari.

Neumann riuscì anche a registrare il marchio We e lo vendette all’azienda per 6 milioni di dollari. Secondo numerose ricostruzioni il budget fu allocato con molta poca cura, standard di controllo molto scadenti e processi decisionali non professionali.

Il tracollo

Nel 2019 l’azienda annunciò che si sarebbe quotata in borsa e questo aprì le porte a uno scrutinio più attento delle sue attività e del suo modello. Gli analisti si accorsero che l’azienda perdeva centinaia di milioni ogni anno e non sembrava avere una traiettoria definita verso il profitto. Improvvisamente la valutazione cominciò a crollare. Dopo solo pochi mesi dall’annuncio della quotazione WeWork si ritirò dal progetto, una clamorosa marcia indietro. Neumann si dimise poco dopo e WeWork ha iniziato da allora un capillare processo di ristrutturazione delle proprie attività e riduzione dei costi.

La situazione era talmente critica che SoftBank dovette investire altri 9 miliardi di dollari per salvare la società a una valutazione di soli 8 miliardi. Non possiamo sapere se il nuovo corso di WeWork riuscirà a riportare l’azienda alle valutazioni raggiunte nel 2019. La pandemia ha pesato moltissimo sul settore del real estate degli uffici, ma con la ripresa in atto, il modello di coworking sembra improvvisamente adeguato a un futuro dove il lavoro flessibile e lo smart working saranno sempre più prevalenti: a riprova di quanto l’idea alla base della modello WeWork fosse effettivamente innovativa. Di certo la storia di WeWork ci ricorda che non sempre le valutazioni del mercato, anche quando sono fatte da investitori esperti come SoftBank, riflettono una valutazione razionale: la creazione e la comunicazione di una visione aziendale può creare degli abbagli che valgono anche miliardi di dollari.

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